當(dāng)數(shù)量眾多的內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者希望從付費(fèi)內(nèi)容中找到希望之路時(shí)，是否意識(shí)到下面這些公司本質(zhì)上也是內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者——不同的是，它們對(duì)內(nèi)容形態(tài)及變現(xiàn)方式的理解與通常不一樣，而且因此每年從這門生意中賺到的錢數(shù)以億美元計(jì)？
巴菲特的伯克希爾哈撒韋表面上是投資公司，但其內(nèi)核卻是一個(gè)由幾十個(gè)人組成的內(nèi)容創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，芒格是總編輯兼研究部總監(jiān)，而巴菲特則是出版人兼總經(jīng)理，前者研究趨勢(shì)、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，而后者專注于抓住這些機(jī)會(huì)。
和我們一般理解的內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者不同，巴菲特和他的伙伴既是這些內(nèi)容的生產(chǎn)者，也是唯一的消費(fèi)者，他們自己最了解這些內(nèi)容的價(jià)值，而實(shí)際上這些內(nèi)容的最大價(jià)值往往只有通過投資過程來實(shí)現(xiàn)，換句話說，他們對(duì)內(nèi)容實(shí)施了向下游的一體化。
如果他們只是寄希望于讀者的打賞，或者每人每年一兩百塊錢的付費(fèi)，或者媒體的稿費(fèi)，他們賺到的將只是碼字的血汗錢——雖然他們的研究確實(shí)比其他人高明不少，但在獲得投資之神的地位之前，相信他們的人并不多，更沒有誰會(huì)愿意為一頓飯的功夫付給他們幾百萬美元，人們要么相信那些已經(jīng)成功者，要么更愿意向后面將提到的彭博資訊終端這樣的被認(rèn)為解決了特定問題的產(chǎn)品付大價(jià)錢。
即便一些人愿意相信他們，并通過這些內(nèi)容賺到大錢，也不會(huì)和他們分享收益。這是絕大部分優(yōu)秀專業(yè)內(nèi)容生產(chǎn)者的尷尬處境，它們的內(nèi)容通常只被當(dāng)成生產(chǎn)者的個(gè)人消費(fèi)，而非正式的生產(chǎn)活動(dòng)的投入品，而且通常與結(jié)果的關(guān)系不容易確定，即便有也不容易被定價(jià)。不過，有一個(gè)人很好地解決了這個(gè)問題，而且賺到了大錢，他就是前紐約市長(zhǎng)布隆伯格。
布隆伯格在上個(gè)世紀(jì)80年代創(chuàng)辦彭博時(shí)，就瞄準(zhǔn)了向投資界提供有價(jià)值的決策信息，和其他已經(jīng)存在的信息提供者（主要是各種媒體）不同，彭博希望做的不是簡(jiǎn)單的、泛泛而談的零碎信息，而是能夠作為投資決策必備工具的產(chǎn)品，其中核心的是彭博資訊終端，現(xiàn)在彭博資訊終端每個(gè)賬號(hào)每年的費(fèi)用超過兩萬美元，在全球擁有幾十萬的付費(fèi)用戶。
現(xiàn)在在其每年數(shù)十億美元的收入中，這個(gè)付費(fèi)終端占了絕大部分，而廣為大眾所知的彭博旗下的各種媒體通過傳統(tǒng)的媒體模式創(chuàng)造的收入只占一個(gè)零頭，但這些遍布全球的媒體為彭博資訊終端提供了大量一手的、快速獲取的資訊，而彭博資訊終端的付費(fèi)用戶網(wǎng)絡(luò)本身也是一個(gè)信息傳感器，只不過在如何利用這個(gè)傳感器的度上一直是個(gè)敏感的問題。
布隆伯格的成功之處就在于，他將內(nèi)容整合進(jìn)了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的、能形成穩(wěn)定預(yù)期的產(chǎn)品，并將這個(gè)產(chǎn)品包裝成投資界的強(qiáng)大生產(chǎn)力工具，也就是說成為了正式的投入品，從而可以納入整個(gè)生產(chǎn)預(yù)算中。而更多的內(nèi)容提供者則缺乏這種思路，僅能向內(nèi)容消費(fèi)者提供可有可無、通常是碰運(yùn)氣式的價(jià)值發(fā)現(xiàn)過程，他們的需求自然不會(huì)那么迫切。
盡管彭博也沒有直接分享用戶的投資收益，但由于它成功的將自己定義為一項(xiàng)高價(jià)值生產(chǎn)活動(dòng)的必不可少的投入品，而且這種投入品市場(chǎng)上可選擇的非常少，它就掌握了定價(jià)權(quán)，可以作為生產(chǎn)成本從投資界的盈利機(jī)器的產(chǎn)出中分享一杯羹。
與布隆伯格的產(chǎn)品化和投入品化模式不同，巴菲特的內(nèi)容創(chuàng)業(yè)小團(tuán)隊(duì)則通過獨(dú)家服務(wù)于他們自身的價(jià)值創(chuàng)造過程，通過類似于內(nèi)容資本化的過程，成為最終產(chǎn)出價(jià)值的最大分享者。麥肯錫這樣的咨詢公司或者動(dòng)視暴雪這樣的游戲制作公司作為內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者，模式與布隆伯格也有些類似，不同的是，麥肯錫采取的是內(nèi)容服務(wù)化與投入品化模式，動(dòng)視暴雪采取的是內(nèi)容產(chǎn)品化和運(yùn)營(yíng)化模式。
而谷歌作為內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者，則與前面兩類創(chuàng)業(yè)者都不同，它自己只生產(chǎn)非常少的內(nèi)容，甚至完全不生產(chǎn)內(nèi)容，而只是向內(nèi)容消費(fèi)者（有些可能同時(shí)也是生產(chǎn)者）或基于特定生產(chǎn)目的而使用內(nèi)容的用戶提供一個(gè)發(fā)現(xiàn)和滿足需求（認(rèn)知）的入口。
谷歌的成功之處就在于，它建立了一種直接或間接的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，比如，更多的用戶吸引更多的廣告商，而更多的廣告收入又讓谷歌可以投入更多的錢完善技術(shù)和產(chǎn)品，鞏固和強(qiáng)化入口地位，并繼續(xù)對(duì)用戶采取免費(fèi)的模式，同時(shí)，更多的用戶使用和廣告投放也讓它掌握更多的數(shù)據(jù)，從而可以讓搜索和廣告效率更高。
很多基于互聯(lián)網(wǎng)的成功內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者，都采取了類似谷歌的模式，雖然在形式上不盡相同，比如像奈飛、愛奇藝這樣的在線視頻網(wǎng)站，它們要持續(xù)成功，就必須開啟視頻消費(fèi)者和視頻生產(chǎn)者的良性促進(jìn)，更多的、更有粘性和付費(fèi)意愿的用戶，能讓網(wǎng)站更容易將合作或自創(chuàng)的視頻內(nèi)容分發(fā)出去，從而吸引更多的內(nèi)容，相反，更多的內(nèi)容也更容易吸引到新用戶、并提高用戶的粘性；同時(shí)，隨著用戶行為的增加，網(wǎng)站在選擇和創(chuàng)造更好的內(nèi)容方面，也將掌握更好的數(shù)據(jù)。
中國(guó)視頻業(yè)這些年面臨的叫好不叫座的狀態(tài)，就在于它們未能開啟這種良性促進(jìn)，這種過程被太多的資本和背后的戰(zhàn)略利益所打斷和割裂，這不僅增加了內(nèi)容的成本，而且由于哪家掌握的內(nèi)容都不全面、卻有相互不共享這些獨(dú)家內(nèi)容，從而導(dǎo)致用戶也處于一種頻繁遷徙之中。只有當(dāng)資本變得更加理性，整個(gè)行業(yè)回歸到用戶體驗(yàn)與內(nèi)容生產(chǎn)、分發(fā)和用戶變現(xiàn)效率的競(jìng)爭(zhēng)，才能構(gòu)建這種相互促進(jìn)。幸運(yùn)的是，已經(jīng)出現(xiàn)好轉(zhuǎn)的跡象。
總的來說，尹生（微信公號(hào)：尹生價(jià)值觀）對(duì)眼下紅火的付費(fèi)內(nèi)容模式持觀望態(tài)度，它絕對(duì)不會(huì)是字面上表現(xiàn)出來的那么簡(jiǎn)單，即一手內(nèi)容一手付費(fèi)，也許我們應(yīng)該像上面三位內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者的大拿那樣，回到一個(gè)根本問題：為什么一個(gè)人會(huì)需要內(nèi)容？
巴菲特團(tuán)隊(duì)創(chuàng)作內(nèi)容是為了服務(wù)于他們自己的投資這一價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，彭博生產(chǎn)內(nèi)容是為了滿足投資界在激烈競(jìng)爭(zhēng)之下對(duì)強(qiáng)有力生產(chǎn)工具的需求，而谷歌的創(chuàng)業(yè)者只是一些程序員，他們考慮的是用程序來將個(gè)人與信息連接起來，隨時(shí)隨地解決個(gè)人的認(rèn)知問題。
下面我們將通過“如何看待羅輯思維”這個(gè)問題，來為中國(guó)的付費(fèi)內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者們提供一些針對(duì)性的思考。
就拿目前中國(guó)在付費(fèi)內(nèi)容這塊比較成功的羅輯思維來說，它的成功之處就在于它較好回答了這個(gè)問題：
向那些企業(yè)市場(chǎng)部門的人員或需要解決類似焦慮的人提供了一種產(chǎn)品，能夠解決其在商務(wù)拓展中對(duì)知識(shí)面的需求，通常良好的知識(shí)面能夠幫助其更好的同客戶或潛在客戶建立關(guān)系，為了商務(wù)拓展，他們每個(gè)月都有可觀的活動(dòng)經(jīng)費(fèi)，這相當(dāng)于他們的投入成本，而羅輯思維像布隆伯格在投資界做到的那樣，成功在市場(chǎng)界建立了一種穩(wěn)定的預(yù)期、進(jìn)而投入品化。
就這一點(diǎn)而言，它旗下的付費(fèi)應(yīng)用“得到”可能需要處理一種微妙的關(guān)系：如果那些子品牌（專欄合作者）不能成為羅輯思維所建立的整體產(chǎn)品預(yù)期的某個(gè)穩(wěn)定的功能明確的模塊，以供用戶選擇自己的模塊，就可能混淆羅輯思維作為一個(gè)整體的產(chǎn)品預(yù)期——對(duì)一個(gè)內(nèi)容需求者而言，并非內(nèi)容越多越好，羅輯思維的成功已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。
如果羅輯思維失去這一業(yè)已建立的整體穩(wěn)定預(yù)期，就可能陷入一種尷尬而無力的競(jìng)爭(zhēng)中，因?yàn)橐粋€(gè)產(chǎn)品可以通過自己的穩(wěn)定預(yù)期而在開放的市場(chǎng)中吸引用戶——即便它對(duì)付費(fèi)以外的用戶是封閉的——但如果失去這種穩(wěn)定的產(chǎn)品化預(yù)期，就不得不成為一個(gè)通用的內(nèi)容競(jìng)爭(zhēng)者，而在這個(gè)領(lǐng)域巨頭林立，它們擁有海量用戶優(yōu)勢(shì)，這些巨頭通過免費(fèi)的模式建立了這種優(yōu)勢(shì)，而羅輯思維的付費(fèi)模式將使自己重新回到一種封閉的處境中，最終就有陷入用戶青黃不接的風(fēng)險(xiǎn)。
當(dāng)然，羅輯思維也許可以建立另外一道防線，尋找另外一種出路，即幫助這些個(gè)人欄目創(chuàng)建者建立強(qiáng)有力的個(gè)人品牌，或者找那些已經(jīng)擁有自己品牌的人合作，羅輯思維創(chuàng)始人羅振宇本人就是這樣的品牌，甚至羅輯思維本身就是建立在羅本人的品牌之上的，在這種模式中，用戶對(duì)內(nèi)容生產(chǎn)者個(gè)人品牌以及相互關(guān)系認(rèn)同的看重，勝過對(duì)內(nèi)容本身質(zhì)量的看重。
這大概也是目前個(gè)人內(nèi)容創(chuàng)業(yè)最有效的一種模式，大到電影明星網(wǎng)紅，小到有一定用戶基礎(chǔ)的人，都可以通過類似打賞、會(huì)員費(fèi)、見面費(fèi)、衍生產(chǎn)品等方式賺到可觀的收入，我們姑且將這種模式稱之為內(nèi)容的個(gè)人化與品牌化。只是羅輯思維的直接內(nèi)容付費(fèi)模式可能會(huì)限制這一努力的成效，通常免費(fèi)的內(nèi)容能降低用戶與生產(chǎn)者建立關(guān)系的門檻，而一個(gè)內(nèi)容生產(chǎn)者在一定時(shí)間的生產(chǎn)量又比較有限。
實(shí)際上即便那些擁有海量用戶的平臺(tái)，在做付費(fèi)內(nèi)容時(shí)也可能面臨這樣的情況：要么是基于整體的穩(wěn)定預(yù)期和產(chǎn)品化，這時(shí)平臺(tái)可能扮演內(nèi)容采購(gòu)者角色更有前途，但僅到這一步仍然無法保證付費(fèi)模式的行得通，最終還取決于布隆伯格式的產(chǎn)品化或谷歌那樣的入口化模式的有效性；要么是平臺(tái)合作模式，平臺(tái)幫助內(nèi)容生產(chǎn)者去建立自己的品牌和產(chǎn)品預(yù)期，分銷或變現(xiàn)，然后平臺(tái)可以分成，或者直接扮演那些強(qiáng)勢(shì)品牌的分發(fā)商和服務(wù)商。
當(dāng)巴菲特為巴菲特午餐收取上百萬美元入場(chǎng)費(fèi)時(shí)，實(shí)際上經(jīng)歷了一個(gè)包括內(nèi)容業(yè)務(wù)化、業(yè)務(wù)品牌化和個(gè)人化、品牌內(nèi)容化的過程，那些競(jìng)標(biāo)巴菲特午餐的人，不僅僅是為了巴菲特的投資經(jīng)驗(yàn)（最原始的內(nèi)容），更可能為了作為一個(gè)巴菲特粉絲與巴菲特這個(gè)品牌建立某種個(gè)人關(guān)系（內(nèi)容關(guān)系化），還為了巴菲特這個(gè)品牌所蘊(yùn)含的巨大媒體效應(yīng)（回到內(nèi)容）。
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來源：網(wǎng)絡(luò)
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